在社會經(jīng)濟飛速發(fā)展的大環(huán)境下，國內(nèi)EPC項目總承包市場逐漸走向成熟，在工程總承包領(lǐng)域占據(jù)了重要地位。
然而，長期以來，我國工程承包商往往容易忽視工程前期準(zhǔn)備階段，只重視采購和施工階段，導(dǎo)致預(yù)算不合理，不能對工程造價進行有效控制，進而影響工程施工進度和質(zhì)量。
因此，EPC項目工程總承包商要將其工作重心轉(zhuǎn)移到建設(shè)前期階段，注重其工程設(shè)計方案，并在后期建設(shè)階段不斷進行優(yōu)化，使整個工程達(dá)到質(zhì)量和效益要求。
01 EPC項目
1.1簡介
工程總承包（EngineeringProcurementConstruction，EPC）是指業(yè)主將工程建設(shè)項目委托給工程公司，并與之簽訂合同，使其按照合同對工程建設(shè)項目的約定進行設(shè)計、采購、施工和試運行等全過程或者部分階段的承包。
一般來說，工程公司要根據(jù)總價合同的條件，對工程的質(zhì)量、安全、費用和進度負(fù)責(zé)。在EPC項目模式中，工程不僅包括具體的設(shè)計工作，而且可能包括整個建設(shè)工程內(nèi)容的總體策劃以及整個建設(shè)工程實施組織管理的策劃和具體工作；采購也不是一般意義上的建筑設(shè)備材料采購，而更多的是指專業(yè)設(shè)備、材料的采購；建設(shè)內(nèi)容包括施工、安裝、試測和技術(shù)培訓(xùn)等，還應(yīng)包括全部正常達(dá)標(biāo)，接手就可正常使用。交付前應(yīng)做無負(fù)荷試運行，還包括帶負(fù)荷聯(lián)動試運行、試生產(chǎn)，直至達(dá)產(chǎn)達(dá)標(biāo)，正常生產(chǎn)為止。
1.2優(yōu)缺點
1.2.1優(yōu)點
（1）充分展示了設(shè)計優(yōu)化的主導(dǎo)優(yōu)勢。設(shè)計是整個工程項目中非常關(guān)鍵的部分，對項目的造價及質(zhì)量有著至關(guān)重要的作用。EPC項目管理模式是把整個工程建設(shè)項目委托給一家公司，這可以使該承包方在合同總價約定的條件下，按照自己的設(shè)計方案進行采購、施工，不必受制于其他公司，且在后期建設(shè)階段不斷進行優(yōu)化，使其設(shè)計方案更加符合業(yè)主的要求。
（2）實現(xiàn)設(shè)計、采購、施工各階段的合理交叉與融合。在EPC項目管理模式下，從設(shè)計到采購，再到施工都是由同一承包商進行管理，不會使中間的任何階段相互脫節(jié)，也可以在合同約定的條件下，對建設(shè)項目的進度、成本和質(zhì)量進行嚴(yán)格有效的控制。同時，由于是同一承包商，其在項目建設(shè)的各個階段都會遵循自己的計劃與理念，并進行統(tǒng)籌規(guī)劃，使各階段相互配合、協(xié)同運作，最終完成整個項目建設(shè)。
（3）提高工程項目質(zhì)量。EPC總承包商往往會對項目進行合理分析，并形成獨具特色的施工建設(shè)方案。其一般擁有專業(yè)的管理能力和優(yōu)秀的技術(shù)團隊，對項目建設(shè)的各階段都有明確的管理方法，從而使工程項目的質(zhì)量得到提升。
（4）降低工程項目交易成本。業(yè)主在對項目進行委托時，主要是和EPC總承包商簽訂合同并跟蹤進度，不用對工程在設(shè)計、采購和施工階段的具體事宜進行管理協(xié)調(diào)，也不用花費時間和精力收集相關(guān)信息，這大大減少了業(yè)主的人力、物力和財力。同時，業(yè)主投資和工程建設(shè)期是相對確定的，這有利于對費用進行控制，從而節(jié)約了其成本。
（5）縮短了項目工期。EPC項目管理模式中，業(yè)主與總承包商約定的合同總價和工期都是相對固定的，設(shè)計、采購和施工往往是相互聯(lián)通的，一般采購階段結(jié)束了，設(shè)計和施工工作也基本結(jié)束了，這嚴(yán)格控制了工程的進度，進而可以縮短工程周期。
1.2.2缺點
（1）業(yè)主將工程項目委托給EPC承包商只需要簽訂合同，這就使得其只能通過合同和承包商對項目進行監(jiān)管，不能對建設(shè)期間的細(xì)節(jié)進行控制，從而降低了對工程項目的參與度，不利于對建設(shè)項目的控制。
（2）業(yè)主與EPC總承包商簽訂合同之后，該工程項目的風(fēng)險就全部轉(zhuǎn)移給了EPC總承包商。因此，業(yè)主在進行委托時需要對承包商進行嚴(yán)格的分析和篩選，確保工程能在規(guī)定時間內(nèi)保質(zhì)保量地完成。否則，若承包商在管理或財務(wù)方面發(fā)生問題，那么項目也會面臨巨大風(fēng)險。
（3）EPC項目管理模式是將工程全部委托給一家承包商，因此EPC總承包商對該工程有巨大責(zé)任，面臨的風(fēng)險也很高，這就使其在增加管理成本的同時還要考慮風(fēng)險和利潤，進而使造價水平偏高。
02 設(shè)計優(yōu)化在EPC項目中的引領(lǐng)作用
2.1設(shè)計優(yōu)化的“龍頭”作用
在EPC項目中，設(shè)計對整個項目的介入是最早的，對其影響也最大。
EPC項目的運行特點是總承包商同時負(fù)責(zé)設(shè)計、采購和施工，而設(shè)計作為EPC項目的第一階段，最早接觸項目的技術(shù)資料，對后續(xù)的建設(shè)階段具有重大影響。
設(shè)計階段，總承包單位需要和業(yè)主就承包項目的基礎(chǔ)資料、建設(shè)理念以及技術(shù)進行溝通交流，這不僅關(guān)系到項目的后續(xù)建設(shè)，也可以使業(yè)主對總承包商的總體技術(shù)能力和技術(shù)水平進行更加深刻的了解，從而有利于后續(xù)工作的開展。
除此之外，設(shè)計方案的優(yōu)化還可以對工程的進度、成本進行控制，使效益得到保障。在建設(shè)項目正式展開之后，EPC總承包商的工作中心就要圍繞設(shè)計進行。前期勘測要確定項目的總體平面圖及施工圖紙，保證總圖、結(jié)構(gòu)和設(shè)備完美配合，從而保障項目的進度要求。
同時，總承包商要及時發(fā)出設(shè)計文件，尤其是在對設(shè)計圖紙進行優(yōu)化后，要使后續(xù)階段的工作人員準(zhǔn)時收到正確的方案，保證采購和施工階段的正常運行，從而保障工程進度。
2.2設(shè)計優(yōu)化在采購中的引領(lǐng)作用
在整個項目建設(shè)過程中，采購起著承上啟下的關(guān)鍵作用，其不僅影響著整個工程的進度，也影響著項目的經(jīng)濟效益。
鑒于此，設(shè)計工作人員在做好本職設(shè)計工作的同時，還要積極配合采購人員完成采購工作。
在對設(shè)備進行采購時，要將設(shè)計方案作為采購設(shè)備性能指標(biāo)和技術(shù)參考的依據(jù)，嚴(yán)格按照設(shè)計方案進行購買。
若遇到相互矛盾、不可調(diào)和的問題，要及時與設(shè)計人員溝通，設(shè)計人員在收到反饋問題時，要及時根據(jù)現(xiàn)存情況對設(shè)計方案進行優(yōu)化，使方案在符合合同約定的條件下與采購階段實現(xiàn)無縫銜接，保證項目的質(zhì)量及進度。
總而言之，設(shè)計對采購階段的影響巨大，采購人員要根據(jù)設(shè)計方案進行采購。設(shè)計和采購關(guān)系緊密，二者要相互配合，這樣才能滿足業(yè)主要求，且保質(zhì)保量、按時完成工程項目建設(shè)。
2.3設(shè)計優(yōu)化在施工中的引領(lǐng)作用
在施工過程中，設(shè)計人員要根據(jù)施工人員依據(jù)施工方案提出的合理建議，對設(shè)計方案進行進一步優(yōu)化，同時針對施工過程中出現(xiàn)的問題，向施工人員提出意見與建議，使工程建設(shè)項目在滿足設(shè)計方案與施工方案要求的同時，按時順利完成。
除此之外，設(shè)計人員要和施工管理人員及時就設(shè)計方案進行溝通交流，對于修改的設(shè)計方案要及時交底，從而保證現(xiàn)場問題解決的及時性與準(zhǔn)確性，進一步提高施工效率、降低施工成本。
另外，對于引進的先進軟件技術(shù)，設(shè)計人員要對其進行跟蹤，看其是否能和施工軟件相互兼容與配合。
若出現(xiàn)問題，要及時進行改進，使設(shè)計與施工有機結(jié)合，將設(shè)計文件轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，保證工程質(zhì)量和工作效率。
綜上所述，設(shè)計在EPC項目中全程參與，對各方面都進行有效引導(dǎo)，同時在提高EPC項目利潤、確保工程進度及改善工程質(zhì)量方面具有不可替代的作用。
03 EPC項目管理模式穩(wěn)健發(fā)展的建議
3.1建立健全組織體系
EPC項目同時具有設(shè)計、采購和施工叁大業(yè)務(wù)，但是其職能劃分、考核機制和歸屬部門均不相同，因此，各部門之間可能會出現(xiàn)溝通不及時、意見不統(tǒng)一、協(xié)調(diào)不一致等問題。
而成熟的EPC項目通常具有較為成熟、完善的管理制度，各個部門可以就具體工作事項進行及時有效的溝通交流，及時解決出現(xiàn)的問題。
所以，EPC總承包商要不斷完善內(nèi)部組織管理體系，建立健全內(nèi)部工作制度和交流機制，使各部門人員能就工作事項進行及時、深入、到位的交流，從而使設(shè)計、采購和施工相互兼容、有機結(jié)合，進而提高項目管理、運行、創(chuàng)效能力。
3.2建設(shè)專業(yè)人才隊伍
在EPC項目管理模式下，業(yè)主將整個工程建設(shè)項目承包給一個承包商，建設(shè)期間的設(shè)計、采購和施工叁個階段都由總承包商負(fù)責(zé)，這就要求該總承包商擁有專業(yè)的人才，且規(guī)模要足夠大，素質(zhì)要足夠高。
同時，要加大高素質(zhì)人才的招聘力度，特別是高水平的設(shè)計人才和采購人才。另外，要積極提高現(xiàn)有人員的工作能力，使其在各自崗位有過硬的專業(yè)技術(shù)，以此來增強設(shè)計、采購和施工叁部分的綜合實力，有效保證EPC項目的穩(wěn)健運行，同時承包更多重大的EPC項目，為企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟效益。
3.3充實供應(yīng)商資源
EPC項目總承包商負(fù)責(zé)項目的設(shè)計、采購和施工過程，要對各階段進行嚴(yán)格控制，確保工程進度和質(zhì)量。
采購作為工程項目的中間環(huán)節(jié)，對EPC項目有著不可忽視的作用。總承包單位要不斷充實供應(yīng)商資源，增強采購儲備力量，確保能及時采購到項目建設(shè)所需的設(shè)備、材料等物資，同時將供應(yīng)商進行精簡，確保各種物資的質(zhì)量，以達(dá)到建設(shè)項目對材料、設(shè)備等的采購要求，順利完成建設(shè)項目。
04 結(jié)語
在EPC項目管理模式下，總承包人承包工程項目的所有業(yè)務(wù)。設(shè)計作為首要階段，是工程項目建設(shè)與管理的基礎(chǔ)，對工程的質(zhì)量、進度和效益有著不可替代的作用。
設(shè)計方案優(yōu)化可以提高企業(yè)管理效率和盈利能力，同時增強市場競爭力，以便爭取更多工程項目。
因此，EPC項目總承包人要正確認(rèn)識設(shè)計優(yōu)化在EPC項目中的引領(lǐng)作用，保證設(shè)計方案對后續(xù)階段的控制，提升企業(yè)盈利能力，為企業(yè)創(chuàng)造更多收益。
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